Prendre la responsabilité d’une équipe déjà constituée est un exercice délicat.

Les collaborateurs ont leur histoire, leurs habitudes, leurs compétences, leurs conflits et leurs manières de travailler. Ils ont parfois connu plusieurs responsables et appris à se méfier des annonces de changement.

Pendant que vous découvrez votre fonction, l’équipe vous observe.

Que va-t-il vouloir modifier ? Va-t-elle redistribuer les responsabilités ? A-t-il déjà choisi ses personnes de confiance ? Comprendra-t-elle réellement notre travail ? Combien de temps faudra-t-il avant qu’il nous explique que tout ce que nous faisions auparavant était mauvais ?

Ces interrogations sont normales. Votre nomination modifie un équilibre, même lorsque personne ne conteste ouvertement votre arrivée.

Le nouveau chef d’équipe peut alors commettre deux erreurs opposées : vouloir immédiatement démontrer son autorité ou, au contraire, repousser indéfiniment les décisions pour ne contrarier personne.

Entre la conquête et l’effacement, une autre voie existe : prendre le temps de comprendre, expliquer sa démarche, puis décider clairement.

Votre nomination ne vous donne pas encore toute votre légitimité

Une fonction hiérarchique donne le pouvoir de prendre certaines décisions. Elle ne garantit pas que les collaborateurs vous feront immédiatement confiance.

Cette confiance se construit à travers des comportements très concrets :

• la cohérence entre vos paroles et vos décisions ;
• votre capacité à écouter sans promettre trop vite ;
• la manière dont vous traitez les personnes ;
• votre compréhension du travail réel ;
• votre aptitude à assumer les arbitrages ;
• la stabilité du cadre que vous posez.

Chercher à impressionner l’équipe dès les premiers jours peut conduire à annoncer des changements avant d’en comprendre les conséquences.

À l’inverse, vouloir être apprécié par tout le monde risque de rendre vos intentions illisibles.

Vous n’avez pas besoin de prouver immédiatement que vous possédez toutes les réponses. Vous devez montrer que vous savez comment les chercher et que vous prendrez vos responsabilités lorsqu’il faudra décider.

Commencez par expliquer comment vous allez travailler

L’arrivée d’un responsable crée un manque d’information. Si vous ne le comblez pas, les suppositions le feront à votre place.

Présentez rapidement votre démarche :

• ce que vous connaissez déjà ;
• ce que vous devez encore comprendre ;
• les personnes que vous allez rencontrer ;
• les sujets que vous souhaitez examiner ;
• les décisions qui ne sont pas encore prises ;
• le moment auquel vous présenterez vos premières orientations.

Vous pouvez également expliquer vos principes de travail : comment vous souhaitez que les difficultés soient signalées, comment les décisions seront prises et ce que les collaborateurs peuvent attendre de vous.

Cette transparence ne vous oblige pas à dévoiler une stratégie que vous n’avez pas encore construite. Elle permet simplement à l’équipe de comprendre ce qui va se passer.

Dire « Je ne sais pas encore » peut être parfaitement professionnel lorsque cette phrase est suivie de « Voici comment je vais me renseigner et quand je reviendrai vers vous ».

Remplacez temporairement la posture de celui qui sait

Lors de mes premières prises de responsabilité, je m’étais fixé une règle : pendant les premières semaines, une grande partie de mes phrases devait se terminer par un point d’interrogation.

Cette discipline m’obligeait à quitter la posture confortable de celui qui arrive avec les réponses.

Un nouveau responsable possède souvent une expérience utile. Mais cette expérience ne lui donne pas encore la connaissance de cette équipe, de ses contraintes, de ses clients et de son histoire.

Posez des questions qui ouvrent réellement la discussion :

• Qu’est-ce qui fonctionne particulièrement bien ?
• Qu’est-ce qui vous fait perdre inutilement du temps ?
• Quelles difficultés sont connues mais jamais véritablement traitées ?
• Qu’est-ce que je ne dois surtout pas modifier avant d’en comprendre la raison ?
• De quelle décision avez-vous besoin rapidement ?
• Qu’attendez-vous de votre responsable ?
• Quelle question aurais-je dû vous poser ?

Écouter ne signifie pas approuver toutes les affirmations. Plusieurs personnes peuvent décrire la même situation de manières contradictoires.

Votre rôle consiste d’abord à recueillir ces perceptions, puis à les confronter aux faits et au travail réel.

Rencontrez les personnes avant de juger les comportements

Au cours d’une prise de direction dans une structure socioculturelle, j’ai rencontré une collaboratrice chargée de l’accueil qui était décrite comme difficile, peu sociable et constamment irritée.

Il aurait été facile de considérer son attitude comme un problème de personnalité.

En discutant avec elle de son parcours, de ses compétences et de ses aspirations, j’ai compris une autre réalité. Elle était usée par une fonction d’accueil qui l’exposait continuellement aux urgences et aux tensions. Ses capacités étaient réelles, mais elles étaient mal utilisées dans ce poste.

Je ne disposais pas immédiatement d’une solution. Lorsqu’une possibilité s’est présentée, j’ai pu la mettre en relation avec une autre structure et une fonction mieux adaptée. Elle y a retrouvé de l’intérêt, de la fierté et une relation plus sereine avec son travail.

Cette expérience m’a appris à ne pas confondre trop rapidement une personne et la situation dans laquelle elle se trouve.

Pendant vos premiers entretiens individuels, cherchez à comprendre :

• ce que la personne maîtrise ;
• ce qu’elle aime réellement accomplir ;
• ce qui l’épuise ;
• les compétences qu’elle utilise trop peu ;
• les responsabilités qu’elle aimerait développer ;
• les obstacles qui compliquent son travail ;
• ce qu’elle attend de la relation managériale.

Vous ne pourrez pas répondre à toutes les aspirations. Mais cette connaissance vous permettra de mieux répartir les missions et de comprendre certains comportements avant de les interpréter.

Allez voir le travail au lieu de vous contenter des procédures

Un tableau de bord ne montre qu’une partie de l’activité. Une procédure décrit ce qui devrait se passer, pas toujours ce qui se produit réellement.

Prenez le temps d’observer le travail de l’équipe.

Accompagnez un collaborateur, assistez à une opération, écoutez un échange avec un client ou utilisez vous-même les outils lorsque cela est possible.

Cette immersion ne doit pas devenir une surveillance déguisée. Expliquez que vous cherchez à comprendre les contraintes, les interruptions et les arbitrages quotidiens.

Vous découvrirez peut-être que certaines lenteurs considérées comme un manque d’efficacité sont causées par un outil inadapté. Vous constaterez qu’une procédure oblige à réaliser deux fois la même opération ou que les collaborateurs compensent discrètement un problème d’organisation.

Comprendre le travail réel permet de prendre de meilleures décisions. Cela évite également d’exiger des changements qui paraissent simples depuis un bureau, mais qui créeraient de nouvelles difficultés sur le terrain.

Ne promettez pas de conserver tout ce que vous découvrez

Écouter l’équipe ne signifie pas organiser une consultation permanente ou laisser penser que toutes les demandes seront satisfaites.

Certaines pratiques devront être conservées. D’autres devront évoluer. Certaines décisions ne pourront pas être négociées.

La confiance dépend aussi de votre capacité à distinguer ces situations.

Après votre phase d’observation, restituez ce que vous avez compris :

• les points forts sur lesquels l’équipe peut s’appuyer ;
• les difficultés qui nécessitent une intervention ;
• les sujets qui demandent encore une analyse ;
• les premières priorités ;
• les décisions qui relèvent de vous ;
• les domaines dans lesquels l’équipe sera associée.

Les collaborateurs n’attendent pas nécessairement que vous reteniez toutes leurs propositions. Ils ont besoin de savoir qu’elles ont été entendues et de comprendre les raisons des arbitrages.

Décider trop tôt est dangereux, ne jamais décider l’est tout autant

Le nouveau chef d’équipe peut prolonger sa période d’observation parce qu’il craint de se tromper ou de détériorer les relations.

À force d’écouter sans rien trancher, il finit pourtant par créer une autre inquiétude : personne ne sait où va l’équipe.

Fixez une date à laquelle vous présenterez vos premières décisions. Elles n’ont pas besoin de transformer toute l’organisation.

Commencez par quelques priorités compréhensibles :

• résoudre un irritant concret ;
• clarifier une responsabilité ;
• abandonner une réunion inutile ;
• sécuriser une procédure fragile ;
• traiter une difficulté ancienne ;
• fixer une direction commune.

Une première décision limitée, expliquée et effectivement mise en œuvre apporte souvent davantage de crédibilité qu’un grand discours sur le changement.

N’arrivez pas avec un plan de cent jours déjà entièrement écrit

Préparer sa prise de fonction est utile. Arriver avec toutes les réponses l’est beaucoup moins.

Un plan trop détaillé, conçu avant les rencontres, risque de transformer la phase d’écoute en exercice de confirmation : vous ne chercherez plus à comprendre, mais à recueillir les informations qui justifient ce que vous aviez déjà décidé.

Il est préférable de préparer une méthode plutôt qu’un verdict.

Vous pouvez organiser vos premières semaines autour de quelques questions :

• Qui dois-je rencontrer ?
• Quelles activités dois-je observer ?
• Quelles décisions sont urgentes ?
• Quels risques doivent être immédiatement sécurisés ?
• Que dois-je comprendre avant de modifier l’organisation ?
• Quand partagerai-je mon diagnostic provisoire ?
• Comment l’équipe pourra-t-elle y réagir ?

Le plan reste structuré, mais son contenu se construit au contact de la réalité.

Votre prédécesseur n’a probablement pas tout raté

Critiquer la période précédente peut sembler être un moyen rapide de justifier sa nomination et les changements à venir.

Cette stratégie est dangereuse.

Certains collaborateurs ont contribué aux décisions passées. D’autres étaient attachés à votre prédécesseur. Beaucoup ont simplement fait de leur mieux avec les moyens disponibles.

Vous pouvez reconnaître les limites d’une organisation sans disqualifier les personnes qui l’ont fait fonctionner.

Avant de supprimer une pratique, demandez pourquoi elle a été créée. Elle répondait peut-être à une contrainte qui existe toujours.

Cette précaution ne vous empêche pas de changer. Elle vous évite de détruire une solution avant d’avoir compris le problème qu’elle résolvait.

La bonne posture : apprendre, expliquer, puis agir

Prendre la tête d’une équipe existante ne consiste ni à se fondre dans le décor ni à marquer immédiatement son territoire.

Il faut accepter une période inconfortable pendant laquelle vous êtes responsable sans encore tout connaître.

Votre légitimité se construira moins dans les déclarations d’autorité que dans l’enchaînement de trois actes :

apprendre, en rencontrant les personnes et en observant le travail ;

expliquer, en rendant votre démarche et vos priorités compréhensibles ;

agir, en prenant des décisions cohérentes et en assumant leurs conséquences.

Vous n’avez pas besoin d’arriver en conquérant pour devenir le responsable de l’équipe.

Mais, après avoir écouté et compris, vous devrez accepter de donner une direction. C’est à ce moment que votre fonction commencera véritablement à prendre corps.