En mars 2026, la Cour de cassation s’est penchée sur une situation étonnamment contemporaine. Pendant son arrêt maladie, un salarié avait continué à consulter ses messages professionnels et à effectuer certaines tâches. Il reprochait ensuite à son employeur de ne pas avoir assuré son droit à la déconnexion et lui demandait réparation. Mais un élément allait devenir déterminant : personne ne lui avait demandé de travailler. Il s’était connecté de sa propre initiative. La Cour a donc considéré qu’en l’absence de sollicitation ou de contrainte de l’employeur, celui-ci ne pouvait être tenu responsable d’une violation du droit à la déconnexion.
Le droit a tranché le litige. Il reste une question beaucoup plus dérangeante : pourquoi travaillons-nous parfois alors même que personne ne nous demande de travailler ?
Nous répondons à un mail pendant nos vacances. Nous utilisons vingt minutes libres pour « avancer un peu ». Nous écoutons un message en marchant. Nous optimisons un trajet, une réunion, une matinée. Tout cela paraît parfaitement rationnel : nous essayons de gagner du temps.
Seulement voilà : où passe le temps gagné ?
Très souvent, nous le remplissons.
C’est peut-être pourquoi le livre d’Oliver Burkeman 4000 semaines mérite mieux que d’être rangé parmi les ouvrages consacrés à la gestion du temps. Son point de départ est vertigineusement simple : vivre quatre-vingts ans représente à peine plus de 4 000 semaines. Son édition française est parue en 2025 et son édition de poche arrive le 20 août 2026.
Nous pouvons lire ce chiffre comme une invitation à profiter davantage de la vie. Mais ce serait encore trop simple. Car le véritable problème n’est peut-être pas que nous gaspillons notre temps. C’est que nous refusons l’idée qu’il soit limité.
Nous continuons à traiter notre agenda comme un problème d’organisation. Si nous devenions plus efficaces, plus disciplinés, mieux équipés, nous réussirions peut-être enfin à tout faire.
Mais imaginons que cela soit faux…
Chaque fois que nous gagnons du temps, nous gagnons surtout une capacité nouvelle. Et cette capacité peut immédiatement accueillir un autre projet, une autre tâche, une autre sollicitation. Voilà pourquoi l’efficacité peut produire un résultat paradoxal : nous accomplissons davantage sans nous sentir moins débordés.
Cela vaut pour nous comme pour nos organisations. Une entreprise automatise une procédure et traite davantage de dossiers. Une collectivité simplifie son fonctionnement et ouvre de nouveaux projets. Une équipe gagne du temps et reçoit de nouvelles missions. Nous cherchons alors un nouvel outil pour absorber ce que le précédent nous a permis d’ajouter.
Peut-être faut-il donc déplacer la question.
Gérer son temps ne consiste pas seulement à décider ce que nous allons faire. Cela consiste à décider ce que nous acceptons de ne pas faire.
C’est autrement plus difficile. Parce qu’il ne s’agit plus de productivité, mais de renoncement.
Et c’est précisément ce que notre époque nous apprend assez peu à faire.
Dans ce Cahier, je pousse cette idée un peu plus loin : pourquoi l’efficacité peut-elle augmenter notre sentiment de débordement ? Pourquoi une priorité qui ne remplace rien n’en est-elle probablement pas une ? Pourquoi les organisations souffrent-elles elles aussi de leur incapacité à renoncer ? Et surtout, pourquoi notre finitude pourrait-elle être non pas l’obstacle à une vie choisie, mais précisément ce qui rend nos choix importants ?
Pour aller plus loin, vous pouvez télécharger gratuitement le Cahier complet de cet Angle Mort.
Cahier 005 – Nous ne manquons pas de temps, nous refusons d’en manquer
