Mis à jour le 18 octobre 2026

Dans une équipe, un collaborateur rencontre régulièrement des difficultés pour terminer ses dossiers. Son responsable, soucieux de préserver les délais, intervient pour l’aider. Il reprend certaines tâches, corrige les erreurs et finit parfois le travail à sa place. Quelques semaines plus tard, il se plaint du manque d’autonomie de son collaborateur, tandis que celui-ci lui reproche de ne jamais lui faire confiance.

Qui est responsable de cette situation ? Le collaborateur qui ne prend pas suffisamment d’initiatives ? Le responsable qui intervient trop ? Ou leur manière de fonctionner ensemble ?

Cette situation illustre un mécanisme relationnel que le triangle de Karpman permet d’éclairer. Mais elle nous invite également à dépasser ce modèle pour comprendre comment certaines difficultés se construisent et s’entretiennent.

Le triangle de Karpman : trois rôles qui s’entretiennent

Décrit en 1968 par le psychiatre Stephen Karpman, le triangle dramatique représente trois positions que nous pouvons adopter dans certaines interactions : la victime, le persécuteur et le sauveur.

La victime se perçoit comme impuissante face à une situation. Le persécuteur critique, accuse ou exerce une pression. Le sauveur intervient pour résoudre les difficultés d’autrui, parfois sans qu’une aide lui ait été demandée.

L’intérêt du modèle réside dans le fait que ces positions ne sont pas figées. Une personne peut passer de l’une à l’autre au cours d’un même échange. Celui qui aide peut finir par reprocher à l’autre sa dépendance. Celui qui se sent critiqué peut, à son tour, devenir accusateur.

Mais attention : ces rôles décrivent des positions relationnelles, pas des personnalités. Exprimer une souffrance ne signifie pas que l’on joue la victime. Aider quelqu’un ne fait pas automatiquement de nous un sauveur.

Le triangle de Karpman est une grille de lecture, pas un outil permettant d’étiqueter les personnes.

Source : Stephen Karpman, Fairy Tales and Script Drama Analysis, 1968.

Quand la solution entretient le problème

Revenons à notre responsable et à son collaborateur.

Plus le responsable intervient pour corriger les difficultés, moins le collaborateur dispose d’occasions d’apprendre à les résoudre lui-même. Plus son autonomie semble diminuer, plus le responsable se sent obligé d’intervenir.

L’aide finit ainsi par entretenir la difficulté qu’elle était censée résoudre.

C’est ce que l’approche systémique appelle une boucle de rétroaction. Les comportements des deux personnes se renforcent mutuellement et contribuent à maintenir une situation dont chacune finit par souffrir.

Ce mécanisme est particulièrement intéressant parce qu’il déplace notre question. Plutôt que de chercher lequel des deux a tort, nous pouvons nous demander : qu’est-ce qui, dans leur manière d’interagir, contribue à maintenir le problème ?

Il ne s’agit pas de nier les responsabilités individuelles, mais de comprendre qu’un comportement prend aussi son sens dans les relations et l’environnement où il apparaît.

Attention à ne pas psychologiser tous les conflits

Le triangle de Karpman possède néanmoins ses limites. Il peut devenir trompeur lorsqu’on l’utilise pour expliquer des situations qui dépassent les seules relations interpersonnelles.

Un conflit social, par exemple, ne se résume pas à des dirigeants persécuteurs, des salariés victimes et des représentants du personnel sauveurs. Derrière les comportements se trouvent aussi des décisions, des contraintes économiques, des conditions de travail et parfois de véritables désaccords sur les intérêts en présence.

De même, un manque d’effectifs ne se résout pas uniquement par une meilleure communication. Une décision injuste ne devient pas acceptable parce qu’elle est formulée calmement.

Et surtout, une personne victime de violences ou de harcèlement n’est pas responsable des actes qu’elle subit. Lui demander de « sortir de son rôle de victime » peut constituer une forme supplémentaire de culpabilisation.

Comprendre les interactions ne signifie jamais effacer les responsabilités ni les rapports de pouvoir.

Comment sortir d’une relation qui tourne en rond ?

La première étape consiste souvent à revenir aux faits plutôt qu’aux jugements. Dire « le dossier n’était pas terminé mardi » ouvre davantage la discussion que « tu n’es jamais fiable ». Il devient alors possible de distinguer ce qui s’est réellement passé de l’interprétation que nous en faisons.

Il est également utile de clarifier les demandes et les responsabilités. Avant de prendre en charge le travail d’un collègue, pourquoi ne pas lui demander de quelle aide il a réellement besoin ? Une explication, un conseil, du temps supplémentaire ou un renfort ponctuel ne produisent pas les mêmes effets.

Poser des limites constitue une autre manière de modifier la relation. Aider ne signifie pas nécessairement faire à la place de l’autre. Refuser une demande ne signifie pas non plus abandonner quelqu’un.

Enfin, lorsque les tensions se répètent, il peut être nécessaire de regarder au-delà des personnes : les objectifs sont-ils réalistes ? Les responsabilités sont-elles clairement définies ? Les moyens sont-ils suffisants ? L’organisation favorise-t-elle involontairement les comportements qu’elle reproche ensuite ?

Ces questions permettent parfois de découvrir que le problème ne se situe pas uniquement entre deux personnes, mais aussi dans le système qui organise leurs relations.

Changer la relation plutôt que distribuer les rôles

Sortir du triangle de Karpman ne consiste pas à identifier celui qui joue le mauvais rôle. Il s’agit de comprendre comment une relation fonctionne, ce qui entretient ses tensions et ce que chacun peut modifier, sans nier les contraintes ni les responsabilités.

Le modèle nous aide à repérer certaines interactions répétitives. La systémie nous invite à regarder plus largement ce qui les produit et les maintient.

Avant de chercher qui est victime, persécuteur ou sauveur, une autre question mérite donc d’être posée :

Et si nous commencions par comprendre ce qui, dans notre manière de fonctionner ensemble, entretient précisément la situation que nous voudrions changer ?