Nous courons peut-être après les urgences que nous fabriquons
En juillet 2026, une mission sénatoriale consacrée à la souffrance psychique au travail provoque elle-même une polémique : après cinq mois de travaux, la publication de son rapport est refusée par la majorité de la commission. Derrière l’affrontement politique, un constat retient l’attention : le travail s’est intensifié et un véritable « modèle de la hâte » s’est installé dans les organisations.
L’explication paraît familière : nous travaillons trop vite.
Mais peut-être regardons-nous le problème à l’envers.
Nous n’avons jamais disposé d’autant d’outils pour gagner du temps. Les messages arrivent instantanément, les documents sont partagés, les réunions se font à distance et l’intelligence artificielle commence à accomplir en quelques minutes certaines tâches qui demandaient plusieurs heures.
Pourtant, nous manquons toujours de temps.
Dans une organisation, le mécanisme est parfois étonnamment simple. Un projet important est prévu depuis longtemps. Puis arrive une succession de demandes plus immédiates. Le projet est repoussé. Quelques semaines plus tard, il devient urgent. Tout le monde se mobilise, d’autres tâches sont reportées et le projet est finalement sauvé.
L’organisation félicite légitimement ceux qui ont réussi. Mais elle vient aussi d’apprendre quelque chose : l’urgence fonctionne. Et les tâches abandonnées pour résoudre cette urgence sont peut-être déjà en train de fabriquer les suivantes.
C’est ainsi que l’urgence peut cesser d’être un accident pour devenir un mode d’organisation. Le problème n’est alors plus seulement individuel. Mieux gérer son agenda, couper ses notifications ou apprendre à dire non peut être utile, mais ne change pas nécessairement le système. Si chaque nouvelle sollicitation est considérée comme prioritaire sans que rien ne soit retiré en contrepartie, chacun peut devenir très efficace tout en restant structurellement débordé.
Il existe peut-être une question plus intéressante que « Comment mieux gérer mon temps ? » : qu’est-ce que cette urgence m’oblige à abandonner aujourd’hui et qui risque, précisément pour cette raison, de devenir urgent demain ?
Cette question conduit à regarder autrement la réactivité, la disponibilité, la performance et même les outils censés nous faire gagner du temps. Car notre véritable problème n’est peut-être pas que nous allons trop vite. Il est possible que nous ayons progressivement construit des organisations qui ne savent plus fonctionner autrement.
Pourquoi l’urgence nous aide-t-elle parfois à décider ? Pourquoi valorisons-nous davantage celui qui éteint l’incendie que celui qui l’empêche ? Et pourquoi gagner du temps ne nous en laisse-t-il presque jamais davantage ?
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