Comment les générations Y et Z perçoivent-elles leur avenir ?
Les générations Y et Z sont souvent présentées comme impatientes, individualistes, difficiles à manager ou peu attachées à l’entreprise. Ces étiquettes sont commodes, mais elles expliquent mal ce que vivent réellement les jeunes actifs.
Une génération n’est pas une personnalité collective. Elle rassemble des personnes très différentes, mais qui ont grandi dans un contexte économique, technologique et social particulier. Ce contexte influence leur vision du travail, de l’avenir et de la réussite.
Comprendre les générations Y et Z consiste donc moins à dresser leur portrait-robot qu’à observer les transformations auxquelles elles ont dû s’adapter.
Qui sont les générations Y et Z ?
Les frontières varient légèrement selon les études. On désigne généralement par « génération Y », ou « millennials », les personnes nées entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990.
La génération Z rassemble approximativement les personnes nées entre le milieu des années 1990 et la fin des années 2000.
Ces dates restent des repères. Une personne née en 1995 n’adopte pas automatiquement les comportements attribués à une génération plutôt qu’à une autre. Le pays, le milieu social, la formation, la situation familiale et les expériences professionnelles comptent souvent davantage que l’année de naissance.
Néanmoins, les générations Y et Z ont traversé des périodes différentes au moment de se construire.
La génération Y : apprendre à avancer dans l’incertitude
La génération Y a grandi avec l’arrivée d’Internet, puis avec la généralisation du téléphone portable et des réseaux sociaux. Elle a également connu plusieurs crises économiques et l’affaiblissement du modèle de la carrière effectuée dans une seule entreprise.
Ses parents pouvaient encore espérer qu’un diplôme et un emploi stable assureraient une progression relativement prévisible. Pour de nombreux millennials, cette promesse s’est fragilisée.
Ils ont découvert un marché du travail plus incertain, des organisations en transformation constante et la nécessité d’actualiser régulièrement leurs compétences. Changer d’employeur, de métier ou de statut est progressivement devenu une possibilité normale, parfois choisie et parfois subie.
Cette génération n’a pas nécessairement rejeté l’entreprise. Elle a surtout cessé de croire que la fidélité à une organisation garantissait automatiquement la sécurité ou la reconnaissance.
Elle a commencé à demander plus clairement :
- pourquoi ce travail doit être réalisé ;
- quelle autonomie lui sera accordée ;
- comment elle pourra progresser ;
- si les valeurs affichées sont réellement appliquées ;
- et quelle place le travail laissera à la vie personnelle.
Ces questions ne traduisent pas forcément un manque d’engagement. Elles révèlent une autre manière d’envisager la relation professionnelle : l’engagement n’est plus considéré comme définitivement acquis, mais comme le résultat d’une relation réciproque.
La génération Z : entrer dans un monde déjà instable
La génération Z n’a pas connu un monde sans Internet. Elle a grandi avec les smartphones, les plateformes numériques, l’accès immédiat à l’information et l’exposition permanente aux opinions des autres.
Elle est entrée dans l’âge adulte dans un contexte marqué par la crise climatique, la pandémie, les tensions géopolitiques, l’inflation et l’essor rapide de l’intelligence artificielle.
Son rapport à l’avenir est donc traversé par une contradiction. Cette génération dispose d’outils considérables pour apprendre, créer et communiquer, mais elle éprouve aussi une forte incertitude économique et professionnelle.
Elle sait que certains métiers vont évoluer rapidement et que les compétences acquises au début d’une carrière ne suffiront probablement pas pendant quarante ans. La formation continue, l’expérimentation et la capacité d’adaptation deviennent alors essentielles.
La génération Z ne manque pas nécessairement d’ambition. Elle donne cependant moins systématiquement à l’ambition la forme d’une ascension hiérarchique.
Dans l’enquête mondiale 2025 de Deloitte, réalisée auprès de plus de 23 000 membres des générations Y et Z, seuls 6 % des répondants indiquaient que leur objectif professionnel principal était d’accéder à un poste de direction. Les priorités exprimées associaient davantage la sécurité financière, l’apprentissage, l’équilibre de vie et le sentiment d’utilité.
Le sens ne remplace pas le salaire
On affirme parfois que les jeunes générations rechercheraient avant tout un travail « qui a du sens », quitte à négliger la rémunération. La réalité est plus nuancée.
Le sens compte, mais il ne remplace ni le salaire ni la stabilité. Les inquiétudes financières occupent au contraire une place importante dans les enquêtes récentes.
Les générations Y et Z recherchent généralement un équilibre entre trois dimensions :
- une sécurité financière suffisante ;
- un travail compatible avec leur santé et leur vie personnelle ;
- la possibilité d’apprendre ou de contribuer à quelque chose d’utile.
L’ordre de ces priorités varie selon les personnes et les moments de leur vie. Une personne en situation financière fragile ne fera pas les mêmes choix qu’une autre disposant déjà d’une certaine sécurité.
Il faut donc se méfier des discours présentant toute une génération comme idéaliste, désengagée ou infidèle.
Un rapport différent à l’autorité
Les jeunes actifs ne rejettent pas nécessairement l’autorité. Ils acceptent plus difficilement une autorité qui ne s’explique pas.
Un titre ou une place dans l’organigramme ne suffisent plus toujours à obtenir l’adhésion. La légitimité d’un responsable repose davantage sur sa capacité à donner une direction, prendre des décisions cohérentes, reconnaître le travail accompli et aider les collaborateurs à progresser.
Les consignes qui commencent et s’achèvent par « parce que c’est comme cela » rencontrent logiquement davantage de résistance.
Cette évolution peut déstabiliser certains managers. Pourtant, elle peut aussi améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Elle oblige les organisations à clarifier leurs décisions et à remplacer une partie du contrôle par la confiance et la responsabilisation.
Les générations Y et Z sont-elles moins fidèles à l’entreprise ?
Elles peuvent quitter plus facilement une organisation, mais il serait trop simple d’y voir une incapacité à s’engager.
Lorsque la stabilité offerte par l’employeur diminue, l’attachement inconditionnel à cet employeur diminue également. Si une entreprise ne garantit plus une carrière durable, le salarié cherche naturellement à protéger son employabilité, ses compétences et son équilibre.
La fidélité professionnelle change alors de forme. Elle ne se mesure plus uniquement au nombre d’années passées dans la même structure. Elle peut se traduire par une implication forte pendant une période donnée, suivie d’une mobilité vers un nouveau projet.
Pour retenir les collaborateurs, la culpabilisation est peu efficace. L’entreprise doit créer des raisons concrètes de rester.
Comment mieux travailler avec ces générations ?
Il n’existe aucune recette applicable à tous les jeunes salariés. Quelques pratiques dépassent cependant largement les différences d’âge.
1. Expliquer la finalité
Une mission est mieux comprise lorsqu’elle est reliée à un objectif concret. Donner du sens ne consiste pas à inventer un grand discours : il s’agit d’expliquer à quoi sert réellement le travail demandé.
2. Fixer un cadre clair
L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles. Les objectifs, les responsabilités, les délais et les critères de réussite doivent être explicites.
3. Donner des retours réguliers
Un entretien annuel ne suffit pas toujours. Des échanges plus courts et plus fréquents permettent de corriger rapidement les incompréhensions et de reconnaître les progrès.
4. Rendre l’apprentissage visible
Les possibilités de développer de nouvelles compétences constituent un facteur d’engagement important. Un collaborateur doit pouvoir identifier ce qu’il apprend aujourd’hui et ce que cet apprentissage lui permettra de faire demain.
5. Tenir les promesses
Le décalage entre les valeurs affichées et les pratiques réelles détruit rapidement la confiance. Une entreprise qui parle d’autonomie, d’équilibre ou de bienveillance doit traduire ces engagements dans son fonctionnement quotidien.
Quel avenir pour les générations Y et Z ?
Il n’existe pas un avenir commun et uniforme pour tous leurs membres. Certains rechercheront la stabilité, d’autres l’indépendance. Certains voudront diriger, entreprendre ou changer régulièrement de métier. D’autres privilégieront une expertise durable au sein d’une même organisation.
Le point commun le plus probable réside dans la nécessité de continuer à apprendre et de savoir évoluer dans un environnement instable.
Les générations Y et Z ne sont donc pas une anomalie qu’il faudrait corriger. Elles révèlent et accélèrent des transformations qui concernent progressivement tout le monde : fragilisation des carrières linéaires, recherche d’équilibre, besoin de reconnaissance, évolution des compétences et remise en question de certaines formes d’autorité.
Plutôt que de leur demander de s’adapter seules à l’ancien monde du travail, les entreprises ont intérêt à comprendre ce que leurs attentes annoncent du monde qui vient.
Cet article, initialement publié en 2018 à partir d’un texte d’Emmanuelle Duez, a été entièrement réécrit et actualisé en 2026.
Sources complémentaires
