Styles de management : pourquoi faut-il savoir en changer ?
Un manager peut être tenté de rechercher le style de management idéal : celui qui motiverait toutes les équipes, éviterait les conflits et garantirait de bons résultats.
Mais ce style universel n’existe pas.
Une équipe expérimentée n’a pas besoin du même accompagnement que des collaborateurs qui découvrent leur métier. Une situation d’urgence ne se gère pas comme un projet d’innovation. Une personne momentanément en difficulté ne demande pas la même réponse qu’un salarié autonome souhaitant progresser.
Le problème n’est donc pas d’utiliser un style directif, participatif ou exigeant. Il apparaît lorsqu’un manager applique toujours la même méthode, quelles que soient les personnes et les circonstances.
Les travaux popularisés par le psychologue Daniel Goleman distinguent six styles de leadership. Chacun possède son utilité, mais aussi ses limites. Les connaître permet au manager d’élargir son registre et de choisir une posture adaptée à la situation.
Un style de management n’est pas un trait de personnalité
Nous parlons parfois d’un manager comme s’il appartenait définitivement à une catégorie : « Il est directif », « Elle est participative » ou « C’est un manager très exigeant ».
Pourtant, un style de management devrait être considéré comme une manière d’agir, et non comme une identité immuable.
Un même responsable peut donner des instructions très précises lors d’un incident, associer son équipe à une décision stratégique, accompagner individuellement un collaborateur puis fixer un haut niveau d’exigence pour terminer un projet.
La compétence managériale réside en grande partie dans cette capacité d’adaptation.
Pour choisir sa posture, le manager doit notamment tenir compte :
- du degré d’urgence ;
- de la compétence et de l’expérience des collaborateurs ;
- de leur niveau d’autonomie ;
- de la complexité de la mission ;
- des conséquences possibles d’une erreur ;
- de l’état des relations dans l’équipe ;
- de la nécessité d’obtenir rapidement l’adhésion.
Examinons maintenant les six styles de management et les situations dans lesquelles ils peuvent être utiles.
1. Le management directif : décider rapidement et sécuriser
Le manager directif indique clairement ce qui doit être fait, de quelle manière et dans quel délai. Il contrôle étroitement l’exécution et laisse peu de place à la discussion immédiate.
Quand est-il utile ?
Ce style peut être pertinent :
- lors d’une urgence ;
- lorsqu’un risque important doit être maîtrisé ;
- face à un incident de sécurité ;
- lorsque les responsabilités ne sont pas clairement établies ;
- avec une personne qui débute et a besoin d’instructions précises ;
- lorsqu’une règle essentielle n’est pas respectée.
Dans ces situations, l’équipe attend d’abord de la clarté et une décision.
Quels sont ses risques ?
Utilisé en permanence, le management directif peut réduire l’autonomie, décourager les initiatives et créer une dépendance envers le responsable. Les collaborateurs finissent par attendre des ordres, y compris lorsqu’ils seraient parfaitement capables de décider.
La règle à retenir est simple : être directif lorsque la situation l’exige, mais expliquer ensuite les décisions et rendre progressivement de l’autonomie.
2. Le management visionnaire : donner une direction
Le manager visionnaire — parfois appelé mobilisateur — donne du sens au travail. Il explique la direction à suivre, la raison du changement et la contribution attendue de chacun.
Il précise davantage le « pourquoi » et le résultat recherché que la méthode exacte à employer.
Quand est-il utile ?
Ce style convient particulièrement :
- lors d’un changement de stratégie ;
- lorsqu’une équipe manque de repères ;
- au démarrage d’un nouveau projet ;
- lorsque les efforts quotidiens semblent déconnectés d’un objectif commun ;
- lorsqu’il faut remobiliser les collaborateurs autour d’une ambition.
Quels sont ses risques ?
Une vision trop abstraite peut ressembler à un discours sans conséquences concrètes. Le manager doit donc relier les grandes orientations au travail réel : que devons-nous faire différemment ? Quelles priorités devons-nous modifier ? Comment mesurerons-nous les progrès ?
La vision mobilise lorsqu’elle devient compréhensible et praticable.
3. Le management relationnel : préserver la cohésion
Le management relationnel, également qualifié d’affiliatif, accorde une grande importance aux personnes, aux émotions et à la qualité des relations.
Le manager cherche à créer un climat de confiance, reconnaît les contributions et prête attention aux tensions qui peuvent fragiliser l’équipe.
Quand est-il utile ?
Cette posture est particulièrement adaptée :
- après une période difficile ;
- lorsqu’un conflit a détérioré les relations ;
- lors de l’arrivée de nouveaux collaborateurs ;
- lorsqu’une équipe vient de subir un échec ;
- lorsque certaines personnes se sentent isolées ou insuffisamment reconnues.
Quels sont ses risques ?
La recherche permanente de l’harmonie peut conduire à éviter les conversations difficiles. Un manager trop soucieux de préserver de bonnes relations peut hésiter à recadrer un comportement, traiter un problème de performance ou arbitrer un désaccord.
La bienveillance ne consiste pas à tout accepter. Elle permet de parler des difficultés sans humilier les personnes.
4. Le management participatif : associer l’équipe aux décisions
Le manager participatif sollicite les idées, les analyses et l’expérience de ses collaborateurs. Il organise la discussion et cherche à construire une décision qui tienne compte de plusieurs points de vue.
Quand est-il utile ?
Ce style est pertinent :
- lorsque les collaborateurs connaissent très bien le terrain ;
- lorsqu’il existe plusieurs solutions possibles ;
- pour préparer un changement qui nécessite l’adhésion de l’équipe ;
- lorsqu’un problème complexe doit être examiné sous plusieurs angles ;
- pour stimuler la créativité et l’innovation.
Quels sont ses risques ?
La participation peut ralentir la décision si les responsabilités ne sont pas définies. Elle peut aussi créer de la frustration lorsque le manager demande l’avis de chacun alors que la décision est, en réalité, déjà prise.
Avant une consultation, il faut donc préciser :
- ce qui est encore ouvert à la discussion ;
- qui prendra la décision finale ;
- quels critères seront utilisés ;
- à quel moment l’arbitrage interviendra.
Participer ne signifie pas nécessairement décider collectivement. Cela signifie pouvoir contribuer réellement à la réflexion.
5. Le management exemplaire : entraîner par l’exigence
Le manager exemplaire — parfois appelé chef de file — fixe un niveau de performance élevé et montre lui-même ce qu’il attend. Il travaille rapidement, recherche l’excellence et valorise fortement les résultats.
Quand est-il utile ?
Ce style peut fonctionner :
- avec une équipe compétente et autonome ;
- pour atteindre un objectif ambitieux à court terme ;
- lors de la dernière phase d’un projet exigeant ;
- lorsque les standards de qualité doivent être relevés ;
- lorsque le manager possède une expertise reconnue et peut servir de référence.
Quels sont ses risques ?
Utilisé trop longtemps, ce mode de management peut épuiser l’équipe. Le responsable risque de devenir impatient, de reprendre lui-même les tâches ou de considérer que ses collaborateurs devraient spontanément travailler comme lui.
L’exemplarité ne consiste pas à demander aux autres de reproduire exactement son propre fonctionnement. Elle doit s’accompagner d’objectifs réalistes, de priorités claires et d’une attention portée à la charge de travail.
6. Le management coach : développer les compétences
Le manager coach cherche à faire progresser ses collaborateurs dans la durée. Il les aide à identifier leurs points forts, leurs besoins de développement et les responsabilités qu’ils pourraient progressivement assumer.
Plutôt que de fournir immédiatement toutes les réponses, il pose des questions, donne un retour constructif et accompagne l’apprentissage.
Quand est-il utile ?
Cette posture est adaptée :
- lorsqu’un collaborateur souhaite évoluer ;
- pour préparer une prise de responsabilités ;
- lorsqu’une compétence doit être développée ;
- avec une personne motivée mais encore hésitante ;
- pour renforcer progressivement l’autonomie.
Quels sont ses risques ?
Le coaching demande du temps et suppose que la personne ait envie de progresser. Il est inadapté lorsqu’une décision urgente doit être prise ou lorsqu’un comportement grave exige un recadrage immédiat.
Le manager doit également éviter de se transformer en thérapeute. Son rôle demeure professionnel : accompagner le développement des compétences et la capacité d’action dans le travail.
Comment choisir le bon style de management ?
Avant d’intervenir, le manager peut se poser cinq questions.
Quel est le degré d’urgence ?
Plus l’urgence et le risque sont élevés, plus une posture claire et directive peut être nécessaire. Lorsque le temps est disponible, la participation et le dialogue deviennent plus faciles.
La personne maîtrise-t-elle la mission ?
Un collaborateur débutant peut avoir besoin d’instructions et de points de suivi rapprochés. Une personne expérimentée attendra plutôt des objectifs clairs et une véritable marge de manœuvre.
L’équipe comprend-elle le sens de l’action ?
Lorsque le cap devient incertain, le management visionnaire permet de rétablir une direction commune.
Les relations sont-elles suffisamment solides ?
Si le climat est dégradé, demander immédiatement davantage de performance ne suffira probablement pas. Il faudra d’abord restaurer la confiance et la capacité à travailler ensemble.
Quel résultat recherché-je réellement ?
Souhaitez-vous obtenir une exécution rapide, construire l’adhésion, développer une compétence, résoudre un conflit ou faire émerger une nouvelle solution ? Le style choisi doit servir cet objectif.
Un exemple : conduire un changement dans une équipe
Imaginons qu’une entreprise mette en place un nouvel outil qui modifie fortement les habitudes de travail.
Le manager pourra successivement :
- adopter une posture visionnaire pour expliquer les raisons et les objectifs du changement ;
- utiliser le management participatif pour recueillir les difficultés et adapter l’organisation ;
- devenir plus directif pour fixer les règles indispensables au moment du déploiement ;
- accompagner individuellement certaines personnes grâce au management coach ;
- utiliser une posture relationnelle lorsque les tensions ou la fatigue augmentent ;
- se montrer exemplaire en adoptant lui-même les nouvelles pratiques demandées.
Cet exemple montre qu’un manager ne doit pas choisir définitivement l’un des six styles. Il doit pouvoir passer de l’un à l’autre au cours d’un même projet.
Le principal danger : rester enfermé dans son style préféré
Nous avons tous une manière de manager qui nous paraît plus naturelle. Une personne très experte peut avoir tendance à montrer comment faire. Une autre préférera rechercher le consensus. Une troisième décidera rapidement pour éviter les hésitations.
Ce style privilégié n’est pas nécessairement mauvais. Il devient problématique lorsqu’il est utilisé par automatisme.
Le manager peut donc demander régulièrement à son équipe :
- De quoi avez-vous besoin de ma part sur ce projet ?
- Sur quels sujets attendez-vous davantage de clarté ?
- Où pourrais-je vous laisser plus d’autonomie ?
- Quels points devrions-nous davantage discuter ensemble ?
- Mon suivi vous aide-t-il ou vous ralentit-il ?
Ces questions ne remettent pas en cause l’autorité du manager. Elles lui donnent des informations pour mieux exercer son rôle.
Manager avec souplesse sans renoncer au cadre
Un management adaptable n’est ni indécis ni permissif.
Le manager conserve la responsabilité de donner une direction, de définir les priorités, de protéger les personnes, de prendre les décisions nécessaires et de traiter les problèmes.
Mais il comprend qu’une équipe ne se dirige pas toujours de la même manière. Il adapte son intervention au contexte et explique ses choix.
Le style directif n’est donc pas à bannir, pas plus que le style participatif ne doit être appliqué à toutes les décisions. Chacun des six styles possède une utilité.
La véritable rigidité commence lorsqu’un manager ne dispose plus que d’une seule réponse face à toutes les situations.
Un bon manager n’est pas celui qui a trouvé une méthode définitive. C’est celui qui sait observer, choisir la posture appropriée et la faire évoluer lorsque la situation change.
Source de la typologie
Cette présentation s’appuie notamment sur les six styles de leadership exposés par Daniel Goleman dans Leadership That Gets Results, publié par la Harvard Business Review.
