Article mis à jour le 22 septembre 2026.
Une présentation est terminée. Pourtant, on la reprend. On reformule un titre, on change une couleur, on demande une nouvelle version à l’IA. Le document devient peut-être meilleur. Mais la journée, elle, ne s’allonge pas.
Le perfectionnisme au travail commence à coûter cher lorsque l’on ne sait plus reconnaître ce qui est suffisamment bon pour son usage. Il ne s’agit pas de choisir entre la qualité et le laisser-aller. Il s’agit de savoir où placer son exigence — et où s’arrêter.
L’actualité de l’intelligence artificielle remet cette question au premier plan. Dans sa note du 5 juin 2026, l’OCDE invite à regarder les effets de l’IA au-delà de la productivité : qualité du travail, relations sociales et bien-être font aussi partie du bilan. C’est un déplacement utile. Un outil peut accélérer la production sans décider à notre place de ce qui mérite d’être produit. Source : OCDE, AI and skills.
Le piège : transformer tout gain en nouvelle obligation
Imaginons une équipe qui préparait un compte rendu en une heure. Avec un nouvel outil, trente minutes suffisent. Plusieurs choix deviennent possibles : traiter davantage de dossiers, vérifier plus soigneusement les décisions, transmettre un savoir-faire ou retrouver un peu de disponibilité.
Si le seul choix retenu est d’augmenter le volume, la marge disparaît aussitôt. Le lendemain, le nouveau rythme devient la norme. C’est un scénario possible, pas une fatalité technologique : il résulte d’un arbitrage sur l’organisation du travail.
Le perfectionnisme personnel peut renforcer ce mécanisme. Quand aucune règle d’arrêt n’est définie, chaque possibilité d’amélioration ressemble à un devoir. On n’achève plus une tâche : on cesse de la retoucher parce qu’une autre urgence arrive.
Exiger mieux, pas partout davantage
Toutes les erreurs n’ont pas les mêmes conséquences. Une information susceptible d’engager une décision importante demande une vérification attentive. Un support de discussion interne n’exige pas nécessairement une finition de brochure institutionnelle.
Avant de commencer, trois questions peuvent remplacer le vague « fais au mieux » :
- À quoi ce travail doit-il servir, précisément ?
- Quelles erreurs seraient réellement dommageables ?
- Quels critères permettront de dire qu’il est terminé ?
Cette distinction ne rabaisse pas les exigences. Elle les rend explicites. Elle évite aussi que le collaborateur le plus inquiet passe sa soirée à deviner le niveau de finition attendu.
Garder de la marge fait partie du travail
Une organisation robuste ne dépend pas de personnes constamment capables de donner leur maximum. Elle conserve de quoi absorber une absence, reprendre une erreur ou aider quelqu’un qui débute.
Cela suppose parfois de renoncer à une amélioration marginale pour préserver une capacité importante. Dix minutes de mise en page supplémentaire peuvent être utiles ; elles peuvent aussi valoir moins qu’un échange qui évitera une incompréhension au collègue chargé de la suite.
Cette marge a un coût visible. Son absence en a un aussi, souvent découvert trop tard : reprises, retards, irritations ou impossibilité de faire face au moindre imprévu. La question n’est donc pas « peut-on encore faire mieux ? », mais « que sacrifions-nous pour cette amélioration ? ».
À essayer sur votre prochain dossier
Définissez avant de démarrer trois critères de qualité et une heure de remise. Prévoyez une seule relecture centrée sur les erreurs importantes. Si vous dépassez le temps prévu, nommez la raison : information manquante, consigne floue, risque réel ou simple difficulté à vous arrêter.
En équipe, cette discussion vaut mieux qu’une nouvelle injonction à gérer son temps. Elle permet de négocier le travail, pas seulement de demander aux personnes de mieux supporter sa charge.
Le travail bien fait n’est pas celui auquel on ne pourrait plus rien ajouter. C’est celui qui remplit sa fonction sans épuiser les conditions du travail suivant.
Pour prolonger : apprendre de ses erreurs et repenser la règle des 80/20.
